Au début de ma carrière, alors que je gérais le recrutement interne pour une PME, je me souviens avoir collaboré avec un directeur commercial pour embaucher un Account Executive.
Ses objectifs étaient ambitieux, le premier trimestre était déjà bien entamé et l’embauche était urgente.
Après un processus rapide et ciblé, nous avons recruté le “profil idéal” : un historique de ventes impressionnant, venant d’un concurrent majeur, et un charisme qui a immédiatement séduit tout le monde. Appelons-le Adam.
Nous étions certains qu'Adam serait opérationnel immédiatement et qu’il pulvériserait ses objectifs.
Spoiler Alert : ce ne fut pas le cas.
Définir ce qu’est la performance : l’erreur classique
Pendant le processus de sélection, nous étions obsédés par une seule chose : son expérience dans le « closing ».
« Il nous faut quelqu’un qui dépasse ses objectifs de vente. » La définition du succès semblait limpide. Nos évaluations étaient donc braquées sur son passé : taille des deals, portefeuille clients, réseau, expertise sectorielle. Sur le papier, tout était parfait.
Pourtant, sur le terrain, Adam n’a pas été à la hauteur de nos attentes. Et les raisons n’avaient rien à voir avec ses talents de vendeur :
- L’écosystème : dans son ancien job, il recevait des leads qualifiés par une armée de SDR. Ici, il devait qualifier lui-même, avec une équipe support réduite.
- La notoriété : il passait d'un leader du marché où les clients appelaient d'eux-mêmes à une structure plus petite où il fallait "vendre" l'entreprise avant de vendre le produit. Adam savait jouer en leader… mais pas en challenger.
- La culture : il quittait un environnement ultra-structuré pour rejoindre une équipe plus petite, agile et où les outils étaient limités.
Voulant à tout prix atteindre ses chiffres, Adam a fini par signer n’importe quel contrat, parfois en sur-vendant nos capacités. Résultat : des comptes coûteux à gérer et une rentabilité médiocre.
Les objectifs de vente ont été (partiellement) atteints, mais pas ceux de la rentabilité, ni de la qualité.
La responsabilité de cette situation ne reposait pas sur Adam. C’était la nôtre. Nous avions mal configuré le processus dès le départ. Nous nous étions focalisés (à tort) sur le QUOI (signer des contrats), en ignorant :
- Le POURQUOI (la connexion à la stratégie globale),
- Le OÙ (le contexte spécifique et la culture de l’équipe),
- Le COMMENT (la manière dont les deals sont gérés ici).
Notre définition initiale de la performance était incomplète.
Partir du bon pied en utilisant le CIT - Critical Incident Technique
Définir correctement la performance pour un poste n’a qu’un seul objectif :
Une compréhension claire des comportements qu’un top-performer doit adopter dans ce rôle et ce contexte précis.
C’est la base d’une « acquisition de potentiel » réussie (soit une recrue qui dépasse ses objectifs après 18 mois) et la toute première étape de l'Evidence-Based Recruitment (EBR).
Pour y arriver, la méthode la plus efficace est celle du CIT - Critical Incident Technique. C'est ce que nous utilisons chez Academic Work dès la première réunion avec nos clients. Il s’agit d’une analyse progressive pour identifier :
- La mission : quel est la raison d’être de ce poste ? Quelle valeur doit-il générer pour l'EBITDA ?
- Les tâches : quelles sont les actions critiques afin de réaliser cette mission ?
- Les comportements : quels comportements concrets avez-vous observés chez vos meilleurs éléments lors de l'exécution de ces tâches ?
- Les compétences : quels traits et aptitudes sont nécessaires pour générer ces comportements selon vous ? (différencier l'indispensable du souhaitable).
- Le niveau de maîtrise : quel niveau d'expertise est réellement requis ?
Dans cet article, nous nous concentrons sur les trois premières questions. Les deux suivantes seront abordées dans notre prochain volet consacré au choix des « exigences critiques » (Choosing Critical Requirements).
Mais revenons à Adam :
- Sa mission (pourquoi) : nous avions défini le rôle par « vendre plus », ce qui est une tâche, pas une mission. La mission aurait dû être : « bâtir une base de clients à fort engagement et haute rentabilité ». Ce pourquoi change radicalement la suite…
- Ses tâches (quoi) : nous avons complètement ignoré la partie qualification et l'autonomie requise dans un environnement moins structuré comme le nôtre,
- Les comportements (comment) : il s’agit dupoint crucial. Nous avons supposé que l’expérience passée garantissait le futur. Mais le contexte (le où) exige une adaptation comportementale. Vendre dans une petite structure demande de la résilience, de la “débrouillardise” et une grande proactivité - des traits de personnalité que nous n'avions pas mesurés.
Le jour où nous avons appliqué ces questions pour le recrutement suivant, la différence a été flagrante : montée en puissance plus rapide, meilleures marges et moins de frustration pour tout le monde.
Cette clarté a transformé non seulement notre recrutement, mais aussi notre onboarding et notre gestion de la performance. Dès le premier jour, la recrue savait exactement pourquoi elle était là, ce qu’elle devait faire et comment elle devait se comporter pour réussir.
Si vous deviez commencer aujourd’hui
Vous n'avez pas besoin de restructurer toute votre organisation pour appliquer cela. Lors de votre prochain recrutement, posez-vous simplement ces trois questions : la mission du rôle, les tâches réelles et les comportements nécessaires au succès. Cela donnera le ton pour tout le reste.
Chez Academic Work, nous structurons pour vous cette phase initiale
(et tout le reste du processus) pour garantir que votre prochain high-performer ait le « perfect fit ».
Cet article est le deuxième de notre série sur l’Evidence-Based Recruitment (EBR). Vous pouvez retrouver sur notre blog l'épisode 1 qui présente la méthodologie globale. Dans le prochain épisode, nous irons plus loin dans la méthode CIT en nous concentrant sur les compétences et le niveau de maîtrise, qui deviennent les éléments centraux de l'évaluation de vos candidats.