Imaginez la scène :
Vous êtes manager, un membre de votre équipe vient de partir, et vous avez obtenu le feu vert pour lui trouver un.e remplaçant.e. Vous rencontrez votre recruteur et vous reprenez exactement la même fiche de poste qu'il y a trois ans, celle qui avait servi à embaucher la personne qui vient de vous quitter.
Comme il s'agit d'un poste de contributeur.rice individuel.le senior, voici les critères que vous fixez :
- 5 ans d'expérience dans un poste équivalent (le recruteur suggérait 2 ans, mais vous préférez jouer la sécurité).
- un diplôme universitaire (Bachelor ou Master), évidemment. C'est le choix par défaut, vous n'y réfléchissez même pas.
- Si la personne vient de l'Université XYZ ou ABC, c'est encore mieux. Beaucoup de collaborateurs.rices au bureau sortent de ces écoles. Vous ne l'écrivez pas dans l'annonce, mais vous le glissez tout de même au recruteur.
- Une expérience dans le même secteur d'activité. C'est un profil senior, vous n'avez pas le temps de lui apprendre les rouages du métier.
Le processus est lancé et...
Le recruteur peine à trouver des candidats intéressés qui cumulent tous vos critères (années d'expérience + un diplôme d'une université spécifique + “du secteur”). Vous commencez à douter de ses compétences, jusqu'à ce qu'il vous montre les données réelles sur le volume et le comportement du vivier de talents pour ce poste.
Vous acceptez donc de vous montrer un peu plus flexible. Vous finissez par embaucher quelqu'un qui a seulement 3 ans d'expérience, un diplôme d'une université inconnue et issu d'un secteur similaire, mais pas exactement le même.
Six mois plus tard, la nouvelle recrue fait son travail correctement. Pas incroyable, mais pas catastrophique non plus. Et vous vous dites : “Si seulement cette personne avait les 2 ans d'expérience supplémentaires que je demandais ; ou si elle sortait de l'université XYZ/ABC, ou si elle venait de notre secteur... ses performances seraient exceptionnelles.”
Mais le seraient-elles vraiment ?
Vous vous rappelez alors le profil de la personne qui occupait ce poste juste avant et qui vient de partir...
- Promotion en interne pour ce poste, 0 année d'expérience équivalente,
- Aucune diplôme universitaire mais un diplôme d'études secondaires,
- Aucune expérience sectorielle avant de rejoindre l'entreprise.
Pourtant, c'était un profil d'exception, de ceux que l’on appelle les top performers. Elle est partie après 3 ans simplement parce qu'elle n'évoluait plus et ne voyait pas de perspectives d'avenir sur ce poste.
C'est à ce moment-là que vous commencez à réaliser que vos critères de sélection ne sont peut-être pas les plus pertinents …
La donnée plutôt que les idées reçues
Beaucoup d'entre nous trouveraient cette situation basique ou évidente. “Jamais je ne fixerais de critères aussi obsolètes à mon recruteur !”, ou bien “J'ai embauché beaucoup de monde, la plupart sont très performants, je sais que j'ai un bon instinct pour repérer les talents …”
Mais en réalité, nous sommes tous soumis à des suppositions, des biais et de la subjectivité. Même le meilleur jugement peut facilement être occulté. Alors, sur quoi pouvons-nous nous appuyer ?
Chez Academic Work, notre méthodologie repose sur les faits (evidence). Nous croisons les données de performance sur le terrain avec les critères de sélection de milliers de recrutements pour identifier les exigences qui prédisent réellement le succès pour un poste et un contexte donnés. Un critère indispensable pour un poste peut s'avérer totalement inutile pour un autre. Plutôt que de naviguer à l'instinct, nous utilisons la donnée pour guider nos clients.
Des décennies de recherche scientifique
La psychologie du travail étudie depuis longtemps une question fondamentale : “Qu'est-ce qui permet de prédire la performance professionnelle lors d'un processus de sélection ?” Aujourd'hui, les indicateurs sont clairs :
.png&w=3840&q=75)
De manière générale, le top 3 des facteurs prédictifs est le suivant :
- Les capacités cognitives : elles déterminent la vitesse d'apprentissage, la capacité à traiter et utiliser une information avec précision, à tirer des conclusions et à repérer des schémas logiques.
- Les traits de personnalité : ils démontrent de la manière de se comporter en situation, des interactions avec les autres, du sens des responsabilités ou encore de la résilience face au stress.
- Les connaissances : ce sont les compétences appliquées et l'expertise métier dans un domaine précis.
À eux trois, ces facteurs expliquent environ 75 % de la variation de performance individuelle. Ce sont donc les critères sur lesquels nous nous concentrons en priorité. Cela ne signifie pas que les années d'expérience ou les diplômes n'ont aucune valeur, mais simplement que leur capacité prédictive est nettement inférieure.
Rappelez-vous le collaborateur performant évoqué au début de cet article.
- Il n'avait pas besoin d'années d'expérience sur un poste similaire, car il possédait les compétences critiques transférables de ses expériences passées,
- L'absence de diplôme universitaire n'a pas pesé : en plus d'avoir les bonnes compétences clés, ses capacités cognitives et ses traits de personnalité lui ont permis d'apprendre le reste à toute vitesse,
- Idem pour l'expérience sectorielle : sa capacité à apprendre, à s'adapter, à tisser des liens et à gagner la confiance de son entourage a fait toute la différence.
Cibler les bonnes exigences
Dans l'article précédent (Performance : L’erreur de définition qui sabote vos résultats), nous avons introduit le Critical Incident Technique (CIT) utilisé pour l'analyse de poste, en nous concentrant sur les trois premières questions : définir la mission, les tâches et les comportements. Ces éléments sont la clé pour calibrer les deux premiers critères : les capacités cognitives et les traits de personnalité (ce que l'on appelle souvent le « potentiel »).
- Les capacités cognitives : c’est le niveau requis déterminé par la complexité du poste (rythme, niveau d'autonomie, nombre de parties prenantes, degré de supervision, besoin d'apprentissage et résolution de problèmes complexes).
- Les traits de personnalité : ils sont eux choisis en fonction des comportements attendus dans le rôle et le contexte, puis alignés sur le modèle standardisé des Big Five (les 5 grands facteurs de personnalité).
Ces deux piliers posent les fondations nécessaires pour s'assurer que le candidat a le potentiel requis pour s'adapter et s'épanouir dans son environnement.
Nous nous concentrons ensuite sur les dernières questions de la méthode CIT :
4. Compétences : pour adopter ces comportements, quels traits et compétences sont nécessaires (en distinguant l'indispensable du souhaitable) ?
5. Niveau de maîtrise : quel niveau d'expertise est réellement requis pour ces compétences ?
Grâce à ces deux questions, nous cartographions les exigences liées aux connaissances, en mettant l'accent sur les compétences appliquées, qu'elles soient techniques (hard skills) ou comportementales (soft skills). Plus l'analyse est précise, plus l'évaluation du comportement concret sera fiable. Par exemple, au lieu de demander une compétence vague comme vente, on ciblera la prospection, le cold calling, la qualification ou le pitch.
Vos fiches de poste ciblent-elles le passé ou le potentiel ?
Échangeons sur vos enjeux pour identifier les réels indicateurs de succès de votre future équipe.
Mesurer et quantifier le comportement
Choisir les bons critères est la clé de voûte de tout processus : en sachant exactement quels traits et compétences sont prioritaires, on peut les mettre en avant dans l'annonce, sélectionner les outils d'évaluation adaptés, définir des grilles d'évaluation comportementales claires et pondérer les critères de manière précise dans la notation finale.
Tous ces éléments constituent la base des scores des candidats. Centralisés à grande échelle, ils permettent de concevoir les modèles prédictifs qui nous indiquent quels critères prédisent le mieux la performance pour chaque poste et contexte. Comme nous l'avons évoqué, l'Evidence-Based Recruitment (EBR) se caractérise par une closed-loop feedback, dont les critères de poste en sont les blocs fondateurs.
Vous souhaitez approfondir vos bases de l'EBR ? Découvrez le premier épisode de notre série : Qu'est-ce que l'Evidence-Based Recruitment ?
Pour en savoir plus sur la closed-loop feedback, notre article dédié à la validation de la performance détaille l'ensemble du processus.
Et comme toujours, si vous souhaitez être accompagné pour définir les critères critiques de vos prochains recrutements, l'équipe d'Academic Work est à votre disposition.
Identifier la performance : d'autres articles sur ce sujet • 10 min de lecture